问题——零售AUM争夺升温，活动打法从“拉新”走向“盘活” 近期，从国有大行到区域性农商行，多家银行先后推出以“资产提升”为主题的权益活动，普遍采用“月日均金融资产提升”作为考核口径，设置不同达标档位，向客户提供积分、平台权益或消费类优惠等激励，引导资金留存并推动理财、基金、保险、国债等产品配置。
此类活动覆盖面广、周期普遍延续至2026年一季度末，释放出银行零售端围绕AUM展开竞争的明确信号：争夺重点正从简单获客转向存量客户资产再激活、资金回流与多元配置的协同推进。
原因——息差压力倒逼转型，中收与综合经营成为发力方向 推动这一轮密集行动的直接背景，是行业普遍面临利率下行与净息差承压。
传统依靠“存贷利差”驱动增长的空间收窄，使得以管理费、服务费为代表的非息收入重要性进一步上升。
AUM作为财富管理业务的“底盘”，不仅关系到银行产品销售、手续费贡献，也影响资金沉淀与客户经营质量。
与此同时，居民资产配置需求更趋理性，单纯依靠某一类产品的收益竞争难以长期奏效，银行需要以客户为中心，提供更稳定、匹配风险偏好的配置建议与服务体验。
叠加移动端渠道成熟，线上活动能够更低成本触达广泛客户群体，以“标准化规则+自动化触达”的方式激活长尾客户，成为不少机构的共同选择。
影响——短期刺激带来规模增量，但“冲量—回落”风险不容忽视 从战术层面看，权益活动对AUM增长往往具有较强的即时拉动作用：一方面可促使分散在不同机构的资金回流，提高客户在单一银行的资产集中度；另一方面能推动部分“睡眠客户”恢复交易与持仓，带动账户活跃度与产品渗透率提升。
对银行而言，AUM做大后，有望通过理财、基金等销售带动中收增长，通过资金留存增强负债稳定性，并为后续交叉销售积累数据与场景基础。
但也要看到，若活动主要依赖“权益刺激”，而未能形成稳定的资产配置服务与客户信任，资金可能呈现“短期冲入、达标后流出”的特征，造成经营数据波动，甚至引发对客户体验和合规管理的压力。
尤其在市场波动或产品净值回撤阶段，若风险提示、适当性管理不到位，可能放大客户投诉与声誉风险。
对中小机构而言，权益成本、运营投入与收益转化之间的平衡更为关键，若单纯以补贴换规模，容易出现“规模增、价值不增”的困境。
对策——从“活动驱动”转向“体系驱动”，把AUM增长落在客户价值上 业内分析认为，零售AUM竞争的关键不在于一次活动的力度，而在于能否将短期流量沉淀为长期关系。
银行应在几方面形成更可持续的机制：一是强化以客户为中心的分层经营，针对不同风险偏好与生命周期阶段，提供差异化的资产配置方案与产品组合，而非以单一指标驱动客户“一次性冲量”。
二是提升数字化运营能力，基于客户资产结构、交易行为与风险承受能力开展精准触达，减少“广撒网式”营销带来的低效投入。
三是完善投研与投顾支持体系，围绕长期稳健、分散配置与风险控制提升服务含金量，让客户愿意长期留存资产。
四是守牢合规与风控底线，特别是对活动规则透明度、收益表达、适当性匹配、在途资金与清算期资金口径等关键环节加强管理，避免因误解或争议影响客户信任。
五是关注“规模到价值”的转化，通过提升产品持有的稳定性、服务频次与交叉销售效率，使AUM成为综合收益提升的基础，而不是单一的“账面规模”。
前景——财富管理竞争进入深水区，长期能力将决定胜负 随着银行零售转型持续推进，AUM的意义正在从“规模指标”走向“经营能力指标”。
未来一段时期，围绕客户资产的竞争可能呈现三方面趋势：其一，竞争焦点由产品收益比拼转向全生命周期服务能力比拼，谁能更好地在波动中提供稳健方案与持续陪伴，谁就更可能获得长期信任；其二，线上化、数据化运营将进一步深化，活动只是入口，客户画像、资产诊断、智能触达与服务闭环将成为核心能力；其三，银行将更加重视资产配置的多元化与稳健性，通过存款、理财、基金、保险、贵金属与国债等产品的组合管理，提升客户获得感与风险匹配度。
在这一过程中，兼具投研实力、风控能力与服务体系的机构，有望在“规模扩张”之外实现“价值增长”。
商业银行的零售转型已进入深水区，单纯的规模竞赛难以持续。
在金融供给侧结构性改革背景下，唯有将科技赋能、专业服务和生态构建有机结合，才能真正赢得客户信任，实现从"资金保管者"到"财富管家"的质变。
这场没有硝烟的战争，最终胜出者必将是那些能持续创造客户价值的机构。