问题——商超增长逻辑在变，粗放扩张难以持续。近年零售竞争格局发生明显变化：线上线下加速融合，消费者对“新鲜、便利、性价比和体验”的综合要求更高。传统大卖场在客流分化、成本上升、供给同质化等压力下，单靠开店和扩面积带来的增长空间越来越小。如何在存量市场提升单店效率、做出商品与服务差异，成为行业共同面对的课题。 原因——控股交割促使战略聚焦，回到零售基本功。德弘资本完成对高鑫零售的控股交割后，企业治理和经营目标更强调长期能力建设，而不是短期规模叙事。业内人士认为，在资金、组织和机制更稳定的前提下，零售企业更能把资源投向门店体验、供应链和商品开发等需要长期投入的环节，从而提升抗波动能力和持续盈利能力。 影响——从“拼规模”转向“拼单店、拼商品、拼体验”。2025年，大润发启动全国门店系统性调改，以存量焕新带动增长。以昆山店为例，焕新开业后单日销售额突破575万元、交易客数超3万人次；卖场面积扩至约8400平方米，商品汰换率超50%，平均价格下调超20%，并引入“润发食堂”等场景化服务，同时完善停车等配套，提高到店便利度。华南区域调改同步推进：东莞樟木头店等门店以“从鲜开始”为导向，增加水产活鲜品类、降低货架高度、拓宽通道，提升卖场通透度与可逛性。上海张江店围绕生鲜加工区打造餐饮化消费场景，昆山花桥店探索社区型店面模型，扬州多店联动升级则体现区域深耕思路。多地实践显示，调改的共性方向主要集中在三点：一是优化动线与空间，让购物更省时；二是重做商品结构，提高生鲜与加工区占比、淘汰低效SKU，提升周转；三是用服务与体验拉开差距，增强到店理由。 对策——业态迭代、商品力建设与降本增效同步推进。其一，业态布局强调“加密”而非“铺开”。在稳住大卖场基本盘的同时，大润发加快推进已跑通模型的Super社区店，逐步在长三角、鲁北等区域落子。据公司披露，截至2025年9月Super业态门店已达32家；高鑫零售涉及的财报显示，截至2025财年末（3月31日）该业态门店约33家，同店销售增长5.9%。其二，以自有品牌建立稳定的质价比体系。企业强化“润发甄选”“超省”等自有品牌矩阵，前者偏品质升级，后者聚焦民生刚需，合计SKU接近500个；双节期间自有品牌销售同比增长明显，并通过“自有品牌节”等活动实现线上线下联动。其三，做强加工课与现制品类，打造线下优势。熟食、烘焙、面点等现制品类被放到更突出位置，引入地域风味与特色小吃，提升即时消费与家庭餐桌解决方案能力。部分调改门店数据显示，加工课业绩同比提升超过20%，成为带动客流与客单的重要抓手。其四，用组织与运营效率对冲成本压力。企业整合营运区，通过精简管理链条、优化排班与流程推动降本增效，据披露人力成本阶段性下降。 前景——长期投入指向供应链与数字化，决定转型效果。业内分析认为，门店焕新解决的是“看得见”的体验问题，真正拉开差距的仍是供应链与运营体系。大润发提出围绕敏捷化门店、中后台赋能、协同生态与全渠道作战等方向持续投入：在仓储与配送上，通过分布式仓储缩短生鲜配送半径，提升效期管理精细度；在源头端加强直采与品控，提升千余款商品的稳定质价比；在运营端推进数字化工具覆盖库存周转、生鲜损耗、线上履约等环节，打通店仓协同，提高履约效率。随着消费分层加剧与即时零售持续发展，能够同时做好“近场便利”和“家庭大采购”的零售商，更有机会在竞争中形成结构性优势。
大润发2025年的转型实践，映射出实体零售在存量竞争时代面临的共同挑战。当规模扩张的红利逐步减弱，真正考验企业的，是能否把商品力做深、把运营效率做实，并重新建立消费者信任。这条路没有捷径，只能靠长期投入与持续改进。从这个角度看，大润发的探索不仅是企业自身的调整，也为行业寻找更可持续的发展路径提供了参考，其经验与不足都值得同行关注与借鉴。