达能中国已经连续九年把“中国杰出雇主”这个奖项给拿到了手，他们这种人才战略和可持续发展双管齐下的模式，确实挺让人佩服。在现在全球经济形势变化挺大，人才竞争也特别激烈的情况下，公司在这两方面做得好不好，确实成了看这家企业能不能长久干下去的重要标志。最近那个“全球杰出雇主调研机构”发了个榜单，达能中国又在里面被选中了，还在前十的位置稳稳当当的。这不仅说明他们的人力资源管理做得挺老练了，还说明他们把员工的成长和企业的使命给死死地绑在一起了。 达能在中国的发展故事，其实就是一个典型的跨国公司怎么本土化又怎么创造可持续价值的案例。自打进中国市场以来，他们就一直以“通过食品，给尽可能多的人带来健康”当作自己的核心任务。他们搞生命早期营养、成人医学营养还有饮用水和饮料这三大块生意，一直都在帮中国的公共卫生体系添砖加瓦。 做业务的时候，他们从来没忘记人是企业的根。他们搭了个跨地域、跨职能的大培训网，让员工能有很多条路往上走。不光是教技能这一块，连心理健康、福利还有营造个包容的职场环境都管着。这就形成了一个引才、育才、留才的好循环。特别值得一提的是，他们把“员工和社区”这事儿也给放到了全球可持续发展的大战略里去看，让人力资源管理多了点社会大意义。 作为一家拿了“共益企业”认证的公司，达能在华做生意一直都强调商业价值和社会价值一块涨。他们专门搞了些社区健康项目、推环保倡议还有让员工去做义工，慢慢就建起了企业、员工和社会三方都赚钱的局面。这种想法把社会责任当成治理企业的导向给了他们的人才战略一股子使命感，也正好应了中国高质量发展阶段对企业当公民的期待。 达能亚太地区总裁兼中国CEO谢伟博（Bruno Chevot）说：“‘生意赚钱和社会进步两手都要抓’是咱们五十多年来的老规矩了。”他说他们以“在中国、为中国、为全球”做长远打算，要一直把业务、人才还有可持续性这三根柱子给扭到一起使劲。这话就把跨国公司在华发展的重心给透出来了：现在重心不再是光盯着卖货了，而是要深度融进来满足本地的需求，把长期的价值体系搭出来。 再看这个“杰出雇主”的评估体系也挺严的，涉及策略、规划、学习、绩效、领导还有文化六大块二十多项指标。能连好几年都通过这种严苛的测试，说明达能在华的人力资源工作已经走上了正轨变成了制度了。这种经验对别的行业挺有参考价值的。 尤其是在经济转型期的时候，怎么通过关心人又给人职业发展来增加团队的韧性？达能的做法确实很有代表性。九次拿到“杰出雇主”，就是达能在中国这块地里长期种庄稼的一个缩影，也是他们“双重承诺”理念的活广告。 在健康中国战略搞得热火朝天、人才抢得越来越凶的今天，达能这种用业务当基础、用人才当引擎、用责任当纽带的路数，不光守住了市场地位，也给跨国公司怎么在华实现可持续发展开了个好头。以后企业该怎么在做好社会责任的同时把人才的创新劲头给逼出来？这估计还得看他们的长期战斗力怎么样。