问题所：供应链"二选一"成行业痛点 3月16日，永辉超市自有品牌"品质永辉"向山姆会员店旗下品牌"山姆MM"发起公开喊话，以"一不要、六要"的主张直指行业潜规则。其中"一不要"明确反对供应商被迫在渠道间"二选一"，呼吁约束团队行事准则；"六要"则围绕品质、配方、定价、员工权益、ESG和创新等发起倡议。这份措辞克制却立场坚定的公开信，揭示了零售业供应链中长期存在的痛点。 供应商的两难困境尤为突出。以溜溜梅为例，其曾与山姆合作推出高端定制产品"皇梅"，一度成为山姆自有品牌体系的特色单品。但随后这款产品被迫下架，不久后一款包装标注"永辉定制"且规格、品质、口感与"皇梅"高度相似的产品随即出现在永辉门店。这个案例清晰表明，供应商在两大渠道巨头间面临被迫抉择的困境——倾向任何一方都可能失去另一方市场，沦为商超竞争的"夹心层"。 原因分析：渠道话语权与转型压力的不对等 山姆之所以能对供应商形成强势约束，核心在于其深耕中国近30年积累的渠道话语权。自1996年进入中国市场以来，山姆以会员店模式建立了差异化商品体系，依托全球采购资源、严苛品控和有竞争力的定价构筑了强大的供应链壁垒。目前山姆自有品牌占总销售额的20%以上，单店年均营收超22亿元，这种体量与影响力使其对优质供应商意义在于垄断性话语权。 相比之下，永辉正处于转型的阵痛期。2025年年度业绩预亏公告显示，公司归母净利润预计为负21.4亿元，这已是其连续第五年亏损，累计亏损超百亿元。为求自救，永辉自2024年5月在胖东来创始人于东来团队帮扶下启动转型，明确将"货的品质升级"作为核心战略，计划在未来5年打造500支自有品牌商品，中长期将自有品牌占比提升至30%至40%。这种急切的转型需求与山姆的强势地位形成了鲜明对比。 发展势头的巨大差异继续加剧了这种失衡。山姆2025年在中国狂开10家新店，门店总数达63家，覆盖30多个城市；2026财年第四季度中国市场会费收入增长超35%；电商业务占比已接近50%。2026年2月，山姆还掀起"骨折级"降价，多款自有品牌商品降幅超80%，其"三仓联动"物流体系与全球直采能力进一步巩固了供应链优势。与之相比，永辉2025年全年关闭381家不符合战略定位的门店，剩余不足100家门店仍在观望调改方向，CEO王守诚曾坦言"欲望超越了能力，辜负了员工付出与顾客信任"。 影响与反思：行业生态的失衡与规范的缺失 这种供应链竞争格局的不对等，已对行业生态造成实质性损害。供应商被迫在渠道间"二选一"现象的存在，本质上是渠道话语权过度集中的表现，打破了市场竞争的公平性。一上，优质供应商创新成果容易被强势渠道垄断或复制，创新积极性受挫；另一方面，中小供应商面临被"卡脖子"的风险，难以实现自身发展。 永辉的公开喊话，虽然听起来像是被逼到墙角的呐喊，但其更深层在于对行业潜规则的挑战。这份公开信虽未获得山姆官方正式回应，但其所代表的本土商超企业的共同诉求，已成为行业必须正视的问题。 对策与前景：规范与突破的双重路径 永辉的公开信提出了"六要"的行业倡议，涵盖品质建设、配方透明、合理定价、员工权益、ESG责任和持续创新，这实际上是在为行业树立新的竞争规则。虽然永辉自承"品质永辉"推出不满一年如同蹒跚学步的幼儿，山姆MM正当壮年，但其强调"无论海外巨头还是本土企业，守法经营都是共同底线"的立场，代表了对更健康行业生态的期待。 从更宏观的角度看，这场冲突的解决需要多层面的努力。政府层面应加强对供应链竞争的监管，防止渠道巨头的垄断行为；行业层面应建立供应商权益保护机制，明确"二选一"的界定与处罚；企业层面则应将竞争重点转向自身能力建设，而非通过垄断供应商来锁定优势。 永辉的突围之路，既需要通过自有品牌建设来提升竞争力，也需要借助行业规范完善来获得更公平的竞争环境。山姆在中国市场的强势地位是长期积累的结果，但这种优势不应沦为压制竞争对手的工具。
这场争议折射出零售业转型中对规则与能力的双重考验；越是竞争激烈，越要坚守合规底线；越是业态变革，越要聚焦商品力与供应链效率。最终——企业能否长远发展——不在于限制合作伙伴，而在于持续为消费者创造价值。