对于品质管理工作而言，若想不懂得PDCA的话那就根本行不通。尽管大多数人谈起品质管理时总会自然联想到PDCA，但为何有的企业即便循环多年，其质量水平却始终难以突破？归根结底是把精力耗费在了流于表面的形式主义上。这次我们就把目光聚焦在真正行之有效的PDCA该如何具体落实上。 说到PDCA，首先得从P（Plan）计划阶段谈起。很多人在制定目标时容易犯方向性错误，比如一上来就说要提升产品合格率，这种大而化之的目标往往让人无从下手。要想让计划变得更有针对性，最好的办法就是以数据为支撑。例如把目标设定为降低A生产线B型号产品外壳划伤缺陷率30%，越是具体的问题定义，越能让人容易找准问题的根源。这一阶段可以借助5W2H、QC七大手法等工具，把问题一层一层剥开，从而找出最关键的症结所在。 在D（Do）执行阶段，对策的实施需要讲究小步快跑的策略。针对分析出来的主要原因制定对策时，务必要确保措施具体且可操作。比如更换某个型号的抛光轮、增加首件检验的频率等。在试行的时候，最好先挑选一小块区域进行试点验证效果，这样做既能节省成本又能避免全面铺开后造成更大的浪费。切记不要同时进行多个对策的操作，否则就很难分辨出到底是哪个措施真正发挥了作用。 接下来是C（Check）检查阶段，这里必须依赖数据来验证对策的成效。对策实施一段时间后就要拿出具体的数字来说话，看看合格率有没有提升、标准差有没有缩小。如果数据显示效果良好，那就说明对策是正确的；如果效果不理想，就需要重新回到P阶段重新梳理原因。检查的时候必须保持客观严谨的态度，不能仅凭主观感觉下结论。 最后一步A（Act）处置同样非常关键且容易被忽视。对于那些行之有效的措施，一定要把它纳入原有的作业指导书或管理制度中去，形成新的标准才不会让这些成果白白浪费。比如把新更换的刀具型号加入BOM表内、把新的检验方法写入培训手册之中。只有这样，改善成果才能真正保留下来并成为组织的宝贵财富。如果本轮循环中还有未解决的问题，就直接转入下一个PDCA循环继续推进。 天行健咨询这位行业内知名的顾问曾提过一个很有分量的观点：“没有标准化的改善，等于没有改善。”PDCA的最终归宿并不是把问题暂时解决掉这么简单，而是要让组织的能力得到沉淀和提升。只要把这个工具运用好了，品质管理工作就能从原本的被动应对突发状况（救火）转变为主动防范风险（防火）。