近年来，国网新邵县供电公司坚持以卓越供电服务体系建设为目标，在管理机制创新、业务模式优化、队伍能力建设等方面深入推进改革，成功带动基层供电所服务质量和经营效益实现双提升。
目前，该县五个供电所成功进入全省百强行列，其中两个供电所排名更是跻身全省前二十五名，充分彰显了基层供电服务高质量发展的新成效。
从被动执行到主动竞争的转变源于一项重要的管理创新。
2025年，该公司打破传统管理模式的束缚，以"电网一张表"数据赋能为核心，创新推出"重点工作大比拼"机制。
这一机制的核心在于将抽象的管理目标转化为具体可量化的考核指标，让基层单位从"推着走"的被动状态转变为"抢着干"的主动状态。
国网新邵县供电公司小塘供电所所长黄光武深有感触地表示，每周的排名通报就像"成绩单"，容不得半点松懈，激发了全员的工作热情和竞争意识。
在指标体系设计上，公司围绕供电可靠性、线损治理、客户满意度、业扩报装效率等核心业务，梳理出十二大类三十六项关键指标，形成了科学完整的"电网一张表"考核体系。
其中，针对供电所日常工作重点，将线路故障停运率、配变停运率、配电自动化、居民端电压合格率等设定为硬性指标；同时兼顾服务质量与团队建设，将客户投诉处理及时率、增值服务覆盖率、员工技能达标率等纳入考核范畴，确保考核的全面性与科学导向性。
为确保指标数据真实准确，公司依托各大业务系统，实现指标数据自动采集、实时更新，有效避免了人工统计误差，让每一项排名都经得起检验。
在执行层面，公司建立了"周通报、月奖惩"的闭环管理体系。
每周一上午，各部门、各供电所的指标完成情况通过内部办公系统进行公示，对排名前三的单位给予奖励，对排名靠后及关键指标未达标的单位要求提交书面整改方案。
对连续两个月排名末位、关键指标未达标的供电所负责人，公司分管领导进行约谈警示。
这种严格的问责机制有效激发了全员的紧迫感和责任心。
2025年三季度，某供电所因线路故障停运率居高不下，连续两次排名倒数，公司随即对其所长进行约谈，责令限期整改。
该所随后成立专项攻坚组，全面排查线路隐患，优化运维方案，仅用一个月时间就将故障停运率从百分之三点二降至百分之零点八，实现了显著的业绩改善。
与此同时，公司按照卓越供电服务体系建设要求，全面深化业务模式变革，推动营配融合与组织重构取得显著成效。
在组织重构方面，公司打破传统"营销、运检、调控"条块分割的管理模式，以"精简高效、权责明晰"为原则，对县公司及供电所层面的组织机构进行全面优化。
县公司层面深化了"供电服务指挥中心"职能，统筹协调供电服务全流程；供电所层面撤销了传统的市场营销班、配电服务班，组建了"营配服务班、综合班、十千伏运检班"三个功能性班组，实现了"一口对外、内转外不转"的服务模式。
公司同时明确了各班组岗位职责与业务流程，制定了《营配融合工作手册》，梳理出业扩报装、故障抢修、电费回收等十八类业务的标准化流程，确保各项工作衔接顺畅、高效运转。
在业务融合方面，公司通过建立"营配协同工作机制"，打破营配专业壁垒，将客户信息、设备信息、用电数据等资源进行整合共享，推动营销、运检业务深度融合。
在故障抢修工作中，故障抢修平均响应时间从二十八分钟压缩至二十一分钟，抢修完成率提升至百分之九十八以上。
在业扩报装业务中，将高压业扩报装流程从以往的十五个环节精简至六个环节，平均办电时间压缩百分之四十；低压业扩报装实现了"当日受理、次日办结"，居民客户平均办电时间不超过两个工作日。
这些改革直接提升了用户体验。
新邵县湖南卓旺机械有限公司负责人对国网新邵县供电公司的服务变革赞不绝口，表示以前办理工业用电报装需要跑营销、运检等多个部门，手续繁琐且耗时，现在在供电所一站式服务窗口，提交材料后全程有人跟进，不到半个月就能通电，效率显著提高。
为确保营配融合改革落地见效，公司建立了常态化监督考核机制。
成立营配融合专项督导组，定期对各供电所业务流程执行情况进行监督检查，及时发现和解决改革推进中的问题，形成了持续改进的良性循环。
基层供电所连接着电网运行的“最后一公里”，也承载着群众对稳定用电、便捷服务的直接期待。
新邵的探索表明，只有把改革落在数据、流程与责任上，把协同做到组织和机制层面，才能把“服务提升”从口号转化为可感可及的变化。
面向未来，在新型电力系统加快构建的背景下，县域供电服务仍需在标准化、数字化与人才队伍建设上久久为功，以更高可靠性、更高效率和更高透明度回应民生需求与发展之需。