问题——国有资产“散、小、弱”制约发展增量。
长期以来，县域国有企业普遍存在资产分布零散、主业不清、管理链条长、协同效应弱等问题：一方面，公共服务类项目点多线长，运维标准不一，容易出现“建得起、管不好”的情况；另一方面，企业融资能力不足、市场化程度偏低，难以承接城市更新、生态治理、产业导入等系统性任务，国有资产“沉睡”与民生短板并存，发展空间受到掣肘。
原因——治理体系与专业能力不匹配。
造成上述问题，既有历史形成的行业分割、条块管理因素，也与现代企业制度不健全、权责边界不清、人才与机制供给不足有关。
尤其在水务、环保、基建等专业领域，如果缺少统一规划、统一建设、统一运营，很难形成规模效应与标准化服务；同时，县域产业基础相对薄弱，若国企不能在资源整合、信用增级、产业组织等方面发挥“平台+枢纽”作用，社会资本与市场要素也难以高效汇聚。
影响——改革让公共服务更稳、产业链更长、资金要素更活。
化州以新组建的广东中锐控股集团为平台，对分散在各领域的国有资产进行整合，围绕城市投资、能源环保、现代农业、商贸物流等构建业务体系，推动下属单位从“各自为政”转向协同发展。
据介绍，集团通过完善治理结构、健全内控与投融资体系，信用能力显著提升，获评AA+信用等级并获得多家金融机构授信支持，资产规模突破150亿元。
信用等级与授信能力的提升，意味着县域重大项目资金供给更稳定、融资成本更可控，也为后续基础设施补短板、公共服务提质提供了更坚实的支撑。
在公共服务领域，专业化整合带来直接的民生改善。
化州在水务领域组建水投环保集团，集中整合全市水厂、污水处理厂、水库以及管网项目等资源，推动水务事业向“一体化、市场化、专业化”运营转型。
以往分散运维容易出现标准不统一、响应不及时等痛点，统一运营后有利于实现设施全周期管理、运维队伍专业化和成本精细化控制，提升供排水安全保障能力与污水处理效率。
与此同时，面向城市更新与基础设施建设需求，化州组建建投工程集团，聚焦工程建设质量与项目管理能力提升，为民生工程的规范实施、成本控制和进度管理提供更强组织支撑。
对策——以“平台化整合+专业化分工+市场化合作”形成合力。
化州的探索显示，县域国企改革要避免“简单做大”，关键在于做强功能、做优机制、做实协同。
一是以平台公司统筹资本运作与资源配置，明确主业边界，推动国有资本向公共服务保障、基础设施补短板、产业引导等领域集中；二是在水务、工程建设等专业领域设立专业子集团，形成“专业的人做专业的事”的组织结构，提升技术标准、运营效率和风险控制能力；三是以开放姿态与市场主体协同，发挥国企的平台组织力与民企的市场敏捷性，探索互补共赢的合作模式。
在产业与民生结合点上，化州以“协同”释放乘数效应。
以农产品配送为例，通过国企搭建平台、整合资源，民企提供运营机制与市场技术，形成覆盖乡镇学校食堂等场景的配送网络，既提升农产品质量管控与供应稳定性，也为农业产业化、订单化提供支撑。
与此同时，化州在区域合作中探索建设“反向飞地工业园”等模式，并通过成立贸易公司、打造特色产品展销平台，推动本地品牌与产品走向更广阔市场，拓展县域产业的外部链接能力，增强抗风险与可持续发展韧性。
前景——从“资产盘活”走向“能力塑造”，改革红利仍需持续转化。
面向下一阶段，县域国企改革的关键在于把资产规模优势进一步转化为治理能力、经营能力与服务能力：一要持续完善现代企业制度，强化董事会建设、绩效考核与合规风控，确保融资扩张与资产运营相匹配，守住债务风险底线；二要以项目为牵引，围绕绿色能源、生态环保、城市更新、现代农业等领域形成可复制的投建运一体化模式，提升国有资本回报与公共服务效率；三要以民生需求为导向，把污水治理、供水安全、停车管理等“关键小事”做成可持续运营的“民生工程”，以稳定服务提升群众获得感；四要进一步优化与民营企业、产业链伙伴的合作机制，打造更开放的县域产业生态，在乡村振兴与产业升级中发挥引领作用。
化州的实践表明，国企改革不仅是资产规模的扩张，更是治理能力现代化与人民获得感提升的双重进阶。
通过体制创新激活沉睡资源，让国有资本真正成为服务发展大局、赋能美好生活的重要引擎，这为同类地区探索深化改革提供了有益启示。