高州市属国有企业资产规模的历史性突破，标志着这个传统农业县的国有经济实现了从数量扩张向质量提升的深刻转变。
2025年末，高州县属国企资产规模达到207亿元，较改革初期增长近三倍，这组数据背后反映的是一场系统性、深层次的国企改革实践。
问题导向明确改革方向。
改革前的高州国企面临典型的"小散弱"困境。
数十家国有企业星罗棋布，体量小、竞争力弱、抗风险能力差，如同"舢板船队"难以应对市场波澜。
这种状况严重制约了国有资本的配置效率和发展潜力，成为制约县域经济发展的重要瓶颈。
融资难、融资贵等问题更是将这一瓶颈放大，直接影响了国企参与基础设施建设和产业发展的能力。
顶层设计统领改革全局。
高州市委成立国企工委，将49个国企基层党组织归口管理，从体制层面确保改革方向不偏。
更为关键的是推行"党建入章"全覆盖，建立党委会前置研究制度，将党的领导与现代公司治理深度融合。
每一次董事会召开前，党委会必须先行研究讨论，在把方向、管大局、保落实中实现了党的领导与企业治理的有机统一。
战略重组激活内生动力。
按照"主业归核"原则，高州以重组为抓手，将分散的国有资源进行系统性整合。
五大集团公司应运而生：高晟城乡建设投资集团主导城市建设运营，华荔交通旅游建设投资集团深耕文旅和交通，鉴龙水务建设投资集团保障供水治水，广东果乡食品集团聚焦现代农业，高州市建设总工程集团承担工程建设。
这不是简单的"1+1"加法，而是产生了明显的化学反应，形成了五大清晰有力的主业板块，使国有资本的拳头握得更紧。
现代企业制度释放改革红利。
建立外部董事制度引入专业决策力量，强化经营业绩考核并与负责人薪酬硬挂钩。
2025年底，5家市属国企首次向股东派发红利，总额达233.15万元。
这一标志性事件意味着高州国企正从需要财政输血的"静水"，转变为能够创造效益、回馈出资人的"活水"，真正成为了市场主体。
融资模式创新破解瓶颈。
高州探索出的"三精准四创新"投融资模式，有效破解了县域国企融资难题。
2025年4月，高晟城投集团获得权威评级机构授予的AA+主体信用评级，实现了高州国企在资本市场信用的"零的突破"，标志着国企成功实现从依赖财政输血到自主造血的历史性跨越。
这一模式已被列为全省深化县域国企改革优化融资模式首批重点之一。
改革成效在民生和产业中彰显。
园区厂房出租率达到100%，农村污水治理覆盖率从不足30%提升至68%，2025年全年累计实现营业总收入61.34亿元，约占茂名市县区级国企总营收近一半。
国企在基础设施建设、生态环保、产业发展等领域的支撑作用日益凸显，成为政府信任、群众信赖的顶梁柱。
高州国企改革的成功实践，为县域经济高质量发展提供了有益样本。
其经验表明，只要坚持市场化改革方向，强化顶层设计，县域国企完全可以在服务地方发展中实现自身转型升级。
这一改革成果不仅提升了国有经济活力，更为实施"百县千镇万村"工程提供了坚实支撑，展现出新时代县域国企的使命担当。