问题——传统货运组织方式下，市场竞争加剧、部分行业景气走弱，货源波动、项目落地慢、站点运量不均等问题更加明显。货运职能调整后，车务段既要承担运输组织任务，又要面对市场开拓压力。如何把“货从哪里来、怎么来、怎么稳”转化为可执行、可闭环的管理链条，成为提升经营质效的关键。 原因——一是营销体系与运输组织衔接不紧，信息传递滞后，客户需求变化难以及时反馈到运力配置和装车组织；二是激励约束不足，部分岗位存在“干多干少差不多”的情况，结果导向不够硬；三是项目推进缺少统一评审和过程督办，立项、报价、协调、兑现环节容易出现梗阻；四是个别站点受地方经济影响货源下滑，若缺少跨部门协同和外部环境治理，容易出现闲置与低效。 影响——针对这些难题，梅河口车务段把营销增量作为重点，围绕“选人、考核、机制、服务”打通管理链条，把增量指标落到可量化、可追踪、可兑现的动作上。一线实践显示，通过提升队伍执行力、强化项目全流程管理，多个区域实现逆势增长：磐石区域团队上半年推动多项项目落地，增量33万吨、增收2600万元；梅河口区域团队以方法化开发提升命中率，增量31万吨、增收3000万元；驻企代表深入生产现场捕捉发运窗口，在钢材市场承压背景下仍实现增量10万吨。实践表明，盯紧重点客户、抓牢项目兑现、压实过程管理，既能稳住基本盘，也能打开新增量。 对策——围绕“能打仗、打胜仗”，梅河口车务段从四个上系统发力。 一是抓队伍，先把“营销铁军”建起来。货运划归后，车务段把营销列为年度关键指标，明确人员选配标准，重点看上进心、能力、服务意识和纪律规矩，坚决把不担当、不专业、不服务、投机取巧等不适岗因素挡在门外，推动队伍结构更合理、执行更有力。 二是抓考核，用“奖惩分明”校准导向。将营销业绩与奖金分配直接挂钩，按月兑现收入指标奖惩，在攻坚阶段提高考核权重，实现营销员、站长、货运主任等关键岗位同责同考。通过拉开收入差距，让“多跑一车、多争一单”对应到看得见的收益，形成主动作为的动力。 三是抓机制，用“分层会议”压实责任。建立月度经济活动分析会、周例会、日例会的分层推进体系：月度会议通报结果、兑现奖惩、对落后追责，推动责任落到末端；周例会聚焦项目预审与问题销号，由立项人集中汇报、集体评审把关，并推动站段与客户、产供销信息共享，确保方案可落地、路径清晰；日例会快速复盘运输组织与走访进度，形成信息专报直达一线，做到任务不过夜、问题快处理。 四是抓服务，把重点客户当作“长期伙伴”来经营。对贡献运量大的企业实行领导包保，常态化电话沟通与上门走访，及时掌握产销变化并同步优化运输组织。针对外部环境制约导致的货源组织难题，主动联动地方政府及相应机构，开展现场办公和合规处置，打通“发货难、通行难、环保与投诉处置难”等堵点。山城镇货场在地方经济下行背景下，通过拓展煤矿货源、政企协同治理，推动货场恢复活力，累计发运1008车、增量6.6万吨，反映了“外部协同+内部提效”对激活存量站点的作用。 前景——当前，铁路货运正加快从“运输供给”向“综合物流服务”转型。梅河口车务段的实践表明，增量增收不是靠单点突破，而是组织体系、激励机制、过程管理与客户服务共同作用的结果。下一步，随着重点产业链供应链稳定需求提升，以及煤炭、钢材、农产品等货类在不同周期中的结构性变化，若能持续完善市场画像、推出更贴合客户的定制化运输方案、提升信息协同效率，并在合规前提下加强与地方治理体系联动，有望更稳住大客户、拓展新项目，提升货运经营的韧性与可持续性。
梅河口车务段的成效并非偶然，关键在于对市场变化反应更快、对自身短板整改更硬。在高质量发展要求下——传统行业要走出惯性——就必须回到客户需求本身，重构运营和服务方式，才能把增长从“做大规模”转向“做强能力”。此案例也提示其他单位：真正能穿越周期的增长，来自持续的自我调整与可执行的机制建设。