长期以来，高校院所科研成果“多论文里、少在生产线上”的现象在不少领域依然存在。许多技术先进、指标优良的成果在走向市场时，往往卡在“最后一公里”：一上——科研人员更擅长技术论证——缺少对产业语言与商业规则的系统了解；另一方面，企业导入新技术时面对不确定性，更需要成本可控、风险可见、责任边界清晰的合作安排。如何把实验室的“可行”变成企业的“可用”、市场的“可买”，成为科技成果转化中的关键问题。 在陕西西安，长安大学公路学院一项“道路相变材料技术”的转化实践，提供了一个可观察的样本。该技术由科研团队持续研发十余年，工程应用指向明确，但从技术成熟走向规模化应用，仍离不开产业伙伴、市场场景与资本要素的配套。长安大学科学技术研究院技术经理人崔高锋及其团队围绕转化全流程提供服务：先梳理技术亮点，将其转化为便于沟通的产品化表达；随后编制商业计划，对接多场路演推介；同时引入第三方专业机构，完成成果价值评估与合作方资信调查；并在此基础上参与商务谈判，设计股权结构与转化路径。最终，科研团队以作价入股方式与行业企业合作组建新公司，推动项目进入产业化阶段，并按明确时间表推进落地。 此案例也反映了成果转化难的多重原因。其一，信息不对称使得“技术好但说不清、企业想用却不敢用”。若技术参数、工程适配条件、成本结构、知识产权边界等缺少专业梳理，往往难以形成企业可据以决策的完整材料。其二，交易结构复杂带来“谈得久、落不下”。成果作价、股权比例、里程碑安排、团队激励、后续研发投入与收益分配等事项，牵涉法律、财务、投融资与行业规律，多方诉求若缺少专业协调，容易陷入反复拉锯。其三，风险评估不足导致“顾虑多、动作慢”。企业对技术导入对工期影响、质量责任、供应链稳定、后期维护等风险尤为敏感，需要尽调与第三方评估提供更客观的依据与预案。 “上门式”技术经理人服务的价值，在于把分散环节串成闭环，让科研与产业在同一套规则下沟通。一上，通过产品化、场景化表达，把“科研语言”转换为“工程语言、市场语言”，降低企业理解成本，提升对接效率；另一方面，通过第三方评估与尽调，为定价与决策提供依据，减少“拍脑袋”式合作的隐患；同时，围绕股权结构与转化路径进行专业设计，有助于更好匹配科研人员的技术贡献、企业的产业资源与市场风险，使合作从“一次性交易”转向“共同成长”。 从影响看，此类转化不仅关乎单个成果的落地，也关系到创新链与产业链的衔接质量。以道路材料与交通基础设施为代表的工程领域，应用场景多、验证周期长、质量安全要求高。若能通过专业化转化机制加速新材料、新工艺应用，有望推动行业节能降耗，提升道路服役性能与运维效率。对高校而言，转化带来的市场反馈也将反向促进科研选题与工程痛点对接，推动形成“需求牵引—技术攻关—验证迭代—规模应用”的循环。对区域发展而言，围绕关键技术孵化新公司并引入产业伙伴，有助于培育科技型企业，增强产业体系韧性与创新活力。 面向下一步，完善成果转化还需在机制与生态上持续发力。对策上，一是强化技术经理人队伍的专业化与职业化建设，形成懂技术、懂产业、懂金融、懂法律的复合能力，推动服务从“项目推动”走向“体系供给”。二是健全评价与激励机制，完善成果作价、收益分配、尽职免责等制度安排，减少科研人员顾虑，提升其参与转化的积极性。三是优化产业对接平台与应用验证体系，推动更多企业参与中试验证、场景开放与联合研发，用工程化数据和标准化流程提升技术可信度。四是加强知识产权管理与风险控制，通过清晰的权属界定、许可边界与责任条款，为合作双方提供稳定预期。 前景判断上，随着产业对高质量供给与绿色低碳要求持续提升，工程材料类技术的应用空间仍将扩大。以股权合作方式推动成果产业化，有利于把科研团队的长期积累转化为企业持续研发能力与市场竞争力。但也要看到，产业化往往伴随技术迭代、成本优化、规模制造与市场拓展等挑战，仍需在产业伙伴选择、治理结构设计、研发投入强度和质量控制体系上坚持长期投入。只有把“落地”做成“长跑”，把“项目成功”做成“企业可持续”，成果转化才能真正形成示范效应。
科技成果转化是连接科学研究与经济社会发展的重要桥梁；长安大学推出的“技术经理人”模式，以专业化、系统化的全链条服务，推动科研成果从实验室走向市场，为高校科技创新的价值实现提供了新的路径。此探索表明，科技成果转化不仅需要科研人员的创新能力，也离不开专业组织与系统支持。面向新发展格局，只有健全成果转化生态，才能让创新更有效地转化为发展动能。