我们要给绩效管理整个过程画上一个圆满的句号。用 PDCA 这种全面质量管理的办法来管绩效，其实挺好用。把制订计划、沟通辅导、考核反馈这几步都串起来，就能给企业提升绩效提供一条走得通的路。先说第一步：制订绩效计划。这事儿得从大老板那开始，他们先根据公司使命和战略定个总的大目标。然后老板跟各部门主管一块儿把大目标拆成一个个小目标。再往下，部门主管得跟手下的人坐下来好好商量，定每个人的目标。商量的时候得把话聊透，把以后要干啥、啥重要、谁能说了算、怎么算干得好、有啥拦路虎以及咋办、需要啥帮助这些都摆到台面上。目标不是人力部门随便下命令定的，也不是主管自己拍脑门想的，而是让企业对员工的期望跟员工自己想发展的方向碰个头，最后达成一个大家都认的承诺。定目标的时候，主管还得拿 SMART 原则来把把关。这个原则说的是目标得具体（Specific）、能衡量（Measurable）、做得到（Attainable）、跟公司事儿沾边（Relevant）、还得有个死期限（Time-bound），确保定的目标是个实实在在、人人看得见的样子。 第二步是沟通和辅导。等目标定下来了，主管就得经常跟下面的人唠唠嗑，在他们干活的路上搭把手。隔三岔五地回头看看进度咋样了，及时把员工表现的好坏说出来，听听员工有啥不懂或者想要帮忙的事儿。要是发现差距有点大，就得琢磨琢磨怎么补上这块短板。如果遇上了那种特别要命的情况让目标实现不了了，那就得跟员工商量着把目标或者标准改一改。这时候多沟通特别有必要。主管这时候就是个指路的人，帮员工发现问题并解决问题；或者给他提供点资源帮他干活更顺手；还能把员工的热情给调动起来。而且万一外面情况变了或者公司经营有大变动，或者员工自己的事儿搞不定的时候，也能赶紧把目标调整一下。这样一来员工心里压力小了不少。平时干活的细节也得记下来存着备用。 第三步就是做考核。到了年终或者考核节点的时候，主管得按一开始定的那个尺子去量量员工干得怎么样。把结果告诉员工的时候还得顺便总结一下为啥没达成绩效或者为啥超额完成了任务。这一步不光是评个分数那么简单。 最后一步叫反馈和改进。这是整个循环里的关键环节。重点是要把问题解决了、经验吸取了、教训记住了。然后把那些标准都改一改——不管是技术上的还是管理制度上的——让大家都按规矩办事儿。接下来就把之前的考核结果拿出来好好唠唠。这时候既可以通过正式的面谈也可以通过发点小奖的方式把情况说清楚。主要是帮员工认清自己到底咋回事儿。要是做得不好就得指出来咋改进；要是做得好就告诉大家咋弄出来的经验。接着就跟员工一块儿定个以后该咋努力的计划、该学点啥的培训计划还有升职加薪的路子。这就是在帮员工规划以后的路嘛。这样一来员工心里就有数了知道下一步该干啥了。 这一圈转下来就形成了一个不断进步的动态过程。要是企业能把这一套路走好，就能把管理体系弄得更顺溜点；把员工的潜能给挖出来点；让公司整体实力更强一点；最后在那种你争我夺的市场里也能站得更稳当一点。