房地产行业正处于深度调整期，市场竞争更激烈、盈利压力普遍上升。基于此，联发集团没有被动观望，而是主动推进一轮覆盖投资布局、产品体系、资产优化和组织协同的系统变革。这场调整既关乎企业周期中的经营韧性，也着眼于为下一阶段竞争提前卡位。 战略层面的明确取向，是联发集团应对挑战的首要动作。其思路集中体现在三个上：空间布局上，更聚焦确定性更强的核心城市；客户定位上，深入布局潜力突出的新青年客群；内部管理上，向协同更顺畅的一体化平台升级。近期，建发集团更强化对房地产业务的统筹管理，由有关负责同志统筹建发房产与联发集团的安排，正是这个战略在组织层面的落地。通过强化集团内资源协同，为联发集团转型提供更强的平台支撑与决策保障，也标志着其发展进入依托大平台、强调质量与效率的新阶段。 在投资策略上，联发集团显示出更清晰的结构性取向。2025年新增土地储备高度集中于上海、南京、深圳、厦门等一二线核心城市，占比超过九成。这一选择反映了其对城市分化趋势的判断，以及对资产长期价值的坚守。其投资逻辑不再停留在“地段优先”，而是形成了“读城、读产、读人”的系统方法：研究城市产业升级方向、人口结构变化与真实居住需求，并与“新青年产品战略”紧密联动，确保每一次投资都能对接目标客群的生活与工作动线。由此，联发集团的资产组合具备更强的抗波动能力，也更容易形成可预期的价值增长。 产品创新是联发集团差异化竞争的关键抓手。在不少房企仍集中于改善型市场竞争之际，联发集团将资源更明确地投向“新青年”这一细分赛道。其产品理念不是提供简化的过渡居所，而是面向年轻人打造“第一套品质好房”。产品围绕“优总价、高品质、强运营、智慧化”四个重点，在小户型中实现功能、美学与科技的结合。更重要的是，联发集团将服务延伸至社区生活场景，通过社群运营与社区共建，增强邻里互动，在物理空间之外进一步沉淀情感价值。 这一战略已获得市场与行业的双重认可。2025年，联发集团亮相国家级好房子科技展，获得权威机构评定的产品力优秀企业称号，旗下多个项目入选“人居梦想好房子”标杆。从东南到中西部，多地项目热销验证了该产品线的市场竞争力。联发集团也由此强化了差异化品牌标签，在年轻客群中建立起更清晰的认知。 在向前布局的同时，稳妥处理历史存量，是保障财务安全、提升机动性的关键。联发集团以“去库存、退低效”为主线，推进资产盘活。面对市场变化，其通过更灵活的销售策略、突出“现房”优势，加快库存去化。2025年数据显示，非首开库存项目贡献了较为可观的销售业绩，整体去化率提升约10%，现房去化率增幅达到12%。重庆、武汉等地项目成为区域销冠，加速实现资金回笼。这部分现金流为战略转型与新一轮投资提供了重要支撑。同时，对部分存量土地的审慎处置，也体现了其动态优化资产组合、提升资产运营效率管理取向。
行业调整不只是“降速”，更是面向高质量发展的再排序；把资源投向更确定的城市与更清晰的需求，把经营重心从规模扩张转向现金流与效率，把组织能力从分散推进到协同运转，是企业穿越周期的共同逻辑。联发集团的转型实践表明——破局不在于追逐短期风口——而在于以战略定力与精细化运营，把“确定性”持续做深做实，在新一轮竞争中赢得更稳的立足点。