一、问题凸显：分中心关停成为行业新常态 进入2026年，银行信用卡分中心的关停仍在持续。仅1月份，广州银行宣布关停佛山、东莞、中山、惠州、珠海、江门、深圳等7家信用卡分中心，引起业内关注。这并非个案。对应的统计显示，2025年以来已有超过60家信用卡分中心陆续关停，涉及邮储银行、交通银行、光大银行、华夏银行等多家机构。其中国交通银行太平洋信用卡中心自2025年以来已裁撤50余家地方分中心，覆盖北京、上海、江苏、广东、湖南、福建、山东等30个省区市。整体来看，信用卡业务的组织架构正在加速调整。 二、原因分析：多重因素推动战略转变 信用卡分中心的大规模关停并非偶然，而是多重因素叠加的结果。 首先，发卡量持续下滑是直接推力。央行数据显示，截至2025年第三季度末，全国信用卡和借贷合一卡总量为7.07亿张，较二季度的7.15亿张减少800万张，已连续12个季度下滑。发卡增长放缓，意味着以“跑马圈地”为主的扩张模式难以持续。 其次，数字化转型改变了获客路径。移动互联网普及和金融科技进步，使线上办卡凭借便捷性逐步替代线下推销。过去依赖分中心线下团队拓客、推动发卡的模式，边际效用明显下降。 再次，市场趋于饱和，新增空间收缩。信用卡市场经过多年扩张已进入成熟期，新增发卡空间有限。在线下团队规模优势不再明显的情况下，人力成本与业务产出不匹配，投入难以换来相应增长。 此外，部分银行信用卡资产质量承压，也加快了调整节奏。以广州银行为例，其信用卡不良贷款增长明显，不良率一度升至4.88%。2021年至2023年，该行信用卡不良贷款余额分别为15.95亿元、29.35亿元、42.00亿元，不良贷款率分别为1.79%、2.89%、4.88%。该行曾表示，信用卡贷款整体承压，部分持卡人收入受影响，还款能力下降。 三、战略调整：从垂直管理向集中管理转变 分中心关停背后，反映的是银行对管理模式的再评估。交通银行高管曾公开表示，信用卡中心过去的集中、垂直管理模式在快速扩张期具备优势，但进入新阶段后局限逐渐显现。这也折射出行业共识：在增量有限的环境下，分散设立地方分中心不一定是最优配置。 关停分中心并不意味着退出信用卡业务，而是将服务能力更整合。以广州银行为例，分中心终止营业后，信用卡申请、激活、额度调整、账单查询、分期办理、还款等服务由广州银行信用卡中心统一管理。集中化有助于压降成本、提升效率，并通过数字化渠道提高客户服务的便利性与一致性。 四、行业影响：国有大行与城商行齐步调整 该轮调整并非某一类银行的“独有动作”。国有大行、股份制银行和城商行均在推进信用卡分中心精简，反映出共同的市场压力与转型需求。 广州银行的变化具有代表性。该行信用卡中心于2011年获得发卡牌照，2012年正式发卡，2016年成为全国城商行中仅有的两家信用卡专营机构之一。2018年至2022年间，广州银行在佛山、东莞、中山、惠州、珠海、江门、深圳等地陆续设立分中心，但几年后这些分中心又相继关停。由此可见，曾经的重点布局也需要随市场环境与经营重心变化而调整。 五、前景展望：精细化管理成为新方向 分中心关停潮，标志着行业从“发卡获客”转向“精耕存量”。银行不再以发卡数量为核心指标，而是更关注存量客户经营、风险管理与服务体验。 鉴于此，竞争重点将从线下扩张转向线上运营，从规模增长转向质量提升，从粗放管理转向精细化管理。数字化与生态化将成为主要方向。借助大数据分析、人工智能风控等手段，银行可更精准识别客户需求、评估信用风险并优化产品策略。 同时，越来越多银行在推动信用卡业务与其他金融服务协同，通过综合金融生态提升客户黏性与业务价值。短期内这可能带来规模波动，但长期看有助于信用卡业务回归稳健与可持续发展。
信用卡分中心陆续关停，表面是网点与团队做“减法”，本质是经营逻辑的调整与能力重塑；面对发卡下行与风险分化，银行需要回到客户价值与风险底线，通过渠道、风控与服务的一体化升级，在存量时代稳住基本盘，并为零售金融的高质量发展打牢基础。