说起那个把互联网时代的人才变革讲透了的《联盟》报告，我想和大家聊聊。这是一本足足有115页的书，里头就是领英创始人里德·霍夫曼带头写的，核心是搞明白现在的雇佣关系该咋变。 作者觉得现在老一套的雇佣制不行，像以前那种干一辈子的，太没弹性了；至于说谁都可以来打工那种，又让老板和员工互相提防，留不住人，大家也没法全身心干活。所以他们想了个新点子，就是把雇佣关系当成是做生意的“联盟”。 这个联盟模式是啥意思？就是老板给员工提升本事的承诺，员工就帮着企业发展。这关系就不单纯是做生意买东西了，而是互相投钱、互相帮衬、最后大家一起赚钱。想把这模式落地，“任期制”是个关键。这东西一共分三种：轮转期、转变期和基础期。轮转期一般是刚进公司的新人或者干标准化活儿的人用，主要是让他们练练手、看看合不合得来；转变期就是双方坐下来好好谈个两年到五年的计划，专门为了完成什么任务而设；基础期嘛，那是给那些跟公司特别合得来的核心员工的，大家以后就是长期绑在一起的伙伴了。 有了这个任期规划，企业跟员工就能慢慢建立起信任。员工在企业里干好几段任期就能慢慢往上爬，企业也能借用人手发展壮大。为了让联盟模式转起来，这本书还提了不少招儿。第一就是让员工的目标和公司的目标对上号，不用非得让员工像奴隶一样干活；第二是得让员工去外面多认识朋友、多找人脉情报给公司用；第三是要把那些离职的前员工当成是“终身伙伴”。只要跟他们保持联系，就能把人才再招回来、拿到外面的情报、介绍客户什么的。 书里还特别提醒管理者要跟员工说实话、讲真话。别老以为员工就能干一辈子，得把话说开了谈职业规划。这招不光是硅谷的科技公司能用，各行各业都可以试试。说到底就是要把雇佣关系重新搞一遍，让企业和员工互相投钱、互相帮忙，最后大家都能赢。这既能让企业在竞争中更有活力，也能给员工的职业发展铺条好路子。