浙江野马电池股份有限公司用文化来留住人才，让他们和企业一起发展。HR，老余，余元康还有他的儿子余谷峰一直把人才视为企业成功的关键。他把这句话分成了两个阶段：一条是吸引人才，另一条是留住人才。HR把这个理念融入了公司的每一个角落。在刚开始创业的三年内，余元康果断引进了60多个大学生和10多个高级技术人才。这些人分散在研发、生产、品质和市场各个部门，帮助公司实现了从“小作坊”到现代化工厂的转变。HR在2007年又做出了一个重要决定：让自己的大学生团队设计生产线。这些曾经被引进的大学生已经成长为骨干力量，他们主导了整个生产线设计和试验过程，让公司成为国内最早拥有自主无汞电池生产线的企业之一。 如今，余元康退居幕后，把接力棒交给了儿子余谷峰。两代人都对人才非常重视，“人才”这个词已经成为野马最朴素的语言。谷峰采取了更全面的策略：内部敬重老一辈工程师，外部与高校、职校和咨询公司建立合作关系。他在2008年抓住机会，请来一位日本专家顾问来补足国际化方面的短板。这位专家顾问把日本的检测标准、精益管理以及食堂排队文化都带入了公司。结果很明显：野马产品首先获得了日本认证，然后又在欧盟、北美和亚洲60多个国家获得准入资格。这样一来，“中国电池”就在全球舞台上有了一席之地。 很多企业只是通过加薪来留住员工，但HR把尊重放在首位。员工提交辞职信后，HR会先组织离职面谈，听取他们的吐槽和建议，并送上礼物作为离别礼物。HR的态度让很多员工觉得舒服，他们有时候会选择再次回到公司工作，或者把这里当作娘家一样依赖。 人才在野马被安排到合适的位置上发挥最大潜力是公司文化的一部分。HR每年会对工程师、技术员和销售人员进行能力和兴趣评估，并将结果与职位匹配度公开公示。这样一来就有人员变动发生：有人从研发转到生产改善组，有人从销售转到售后培训等岗位。这种调整不仅让个人能力得到提升还增加了工资收入。 二十多年过去了，当初引进的那批大学生有的已经成了总工程师或海外分公司总经理等高级管理人员。他们像齿轮一样紧密咬合在一起，让这匹“野马”跑得越来越稳、越来越远。